過去幾年來，中國企業(yè)在海外礦業(yè)資源領域的并購業(yè)務，經歷了“過山車”般的大起大落。
從2008年開始，由于金融危機爆發(fā)導致國外部分資源產品企業(yè)的資產大幅縮水，不少企業(yè)為了脫離困境，紛紛以較低的價格出售其資產。越來越多的中國企業(yè)借此機會，通過低成本的并購獲取海外資源，以緩解中國的資源短缺壓力。根據(jù)中國礦業(yè)聯(lián)合會的數(shù)據(jù)，2011年中國企業(yè)的海外礦業(yè)投資項目為284項，比2010年增長了160%。中國礦業(yè)企業(yè)海外并購的規(guī)模也達到了改革開放30年以來的頂峰。根據(jù)清科研究中心的數(shù)據(jù)，2010-2012年間，由中國內地企業(yè)主導的金額超過10億美元的并購案例（不含港澳臺地區(qū)企業(yè)）達到了20起，其中能源及礦產企業(yè)的并購占70%。
但是好景不長。在經歷了2008-2012年快速并購擴張以后，2013年開始，受大宗商品交易價格下滑、礦業(yè)行業(yè)業(yè)績嚴重下挫的影響，全球礦業(yè)企業(yè)并購數(shù)量直線下降。中國礦業(yè)企業(yè)在海外投資并購的數(shù)量也跌入十年來的最低谷。
甫瀚咨詢有關專家強調，更值得深思的是，過去五年中國礦業(yè)企業(yè)海外礦業(yè)投資的失敗率高達80%，這其中既有礦業(yè)行業(yè)整體市場狀況變化帶來的風險，也有中國礦業(yè)企業(yè)在并購前和并購后管理跟不上而造成的困境。例如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在海外收購的銅精礦，剛剛啟動生產不久就由于環(huán)保問題而被迫停業(yè)整頓；某香港上市的綜合型控股公司在海外投資的鐵礦由于并購前對投資成本預期不足，而導致未開工已經可見未來的虧損。
甫瀚咨詢專項調查發(fā)現(xiàn)，中國礦業(yè)企業(yè)并購前后面臨的主要管理問題包括：
風險評估不全面，盡職調查不深入。因為被并購的目標企業(yè)地理位置相距遙遠，信息不對稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進行海外并購時完全是“摸著石頭過河”。對其他國家的政治、經濟、法律、勞工、文化等外部風險和目標企業(yè)的組織架構、人員、管理方式、財務狀況、信息系統(tǒng)等內部風險未充分識別和評估。如某大型國有礦業(yè)企業(yè)在幾內亞投資的鐵礦因為事前對運輸狀況了解不全面，導致投資以后需要新建鐵路和碼頭泊位才能將礦石運回中國，僅這兩項工程就比預期增加了100億美元的投資成本。某大型國有冶金集團在阿根廷收購的鐵礦由于含磷過高，比預期增加了成本，該集團只能接受被并購企業(yè)持續(xù)虧損。
其二，授權體系不合理，流程梳理不完善。并購完成以后，對目標企業(yè)的整合成為企業(yè)管理至關重要的環(huán)節(jié)。而位于中國的集團總部和位于海外的下屬公司之間要建立清晰合理的授權體系和高效實際的業(yè)務流程，卻并非易事。在設計管控架構的時候，往往容易走集團總部高度集權化和海外子公司松散自由化兩個極端。即使有的企業(yè)能做到總部和海外子公司之間一定程度的授分權，也很難形成合理的授權體系。職權的分配往往是雙方爭執(zhí)、妥協(xié)的結果。這種情況導致的后果或者是由于高度集權影響了下屬子公司的積極性，使勞務糾紛惡化；或者是過度放權，不同子公司之間為了達到自身的業(yè)績指標惡性競爭，損害了集團整體利益。
第三，供應鏈未整合，信息溝通不暢通。企業(yè)進行橫向并購，通常是擴大同類礦產品的規(guī)模，新并購的企業(yè)和集團內部原企業(yè)的不同供應鏈如果不科學地整合，可能導致集團內部不同地域的企業(yè)之間各自為政，浪費資源，甚至惡性競爭，自相殘殺。
礦業(yè)并購專家認為，2014年起中國礦業(yè)企業(yè)出手海外并購再次迎來一個最佳時機。為更好地規(guī)避并購風險，中國礦企必須在管理領域做好準備，包括對目標公司所面臨風險以及潛在的成本具有透徹的理解、設計全面并具有前瞻性的授權體系和業(yè)務流程、在并購以后整合內部和外部供應鏈以實現(xiàn)協(xié)同效應、有效監(jiān)督海外子公司的運營情況等等。做好風險防范，方能更有成效地“淘金”國際市場。
